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中国电力设备管理协会

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跨区域电网备用监控中心及状态评价中心业务规划与管理提升

作者:   发布时间:2019-07-02

摘  要】本文对跨区域电网备用监控中心及状态评价中心的管理方式以及存在问题进行分析和研究,并提出开创性的管理模式,创新地构建了“六个一”业务创新管理塔模型。

【关键词】备用监控中心;状态评价中心;创新管理

 

1 引言

       从我国当前的电力情况来看,只有将有关电网的所有步骤进行一体化操作,才能让电网得以正常地运行。实现电力应用控制一体化是电力行业的一个重大创新,目的是在电网调度和变电监控中进行一体化调控,从而实现对电网的统一管理。一体化技术的应用在现实中具有重大意义,在应用调控一体化运行管理模式之后,调控中心能有效利用各种设备来监控电网设备的事故信息、警告信息以及运行状态,对设备故障做出准确分析,并且通过各种智能化、自动化的手段进行远程操作,从而实现电量的高质量传输。

2 现状简述

       某跨区域电网公司承接上级单位要求,基于运维自动化系统建设并运作了备用监控中心和状态评价中心,随着运维自动化系统的完善,整体业务规模、设备数量、功能模块还将不断扩大。截止目前,运维系统业务涵盖了备用监控、状态评价、行波测距、故障录波、视频监控、山火、覆冰、雷电、综合气象、信息安防等十二个子系统,同时接入了58052个远动数据点,3303套保护装置,1263套输变电在线监测装置,及38个站点设备台账、缺陷、视频信息。

3 问题分析

       业务范围不明确。随着备用监控中心及状态评价中心的建设,运维系统业务不断增加,涵盖了备用监控、状态评价、行波测距、故障录波、视频监控、山火、覆冰、雷电、综合气象、信息安防等多个子系统,业务规模、设备数量、功能模块不断扩大,但系统功能应用责任主体、各类软件功能与硬件设备的操作权限与业务流程界定不明确,亟需进行梳理、规划与规范。

       管理模式不完善。在“谁来做”方面,在对生产指挥大厅、运维自动化系统进行管理时权责划分不明确,备用监控中心及状态评价中心相关的人员组织架构不完善,只初步建设了系统维护与设备分析两个班组。在“做什么”方面,生产指挥大厅及运维自动化系统各方面的业务内容没有细化。在“怎么做”方面,缺少明确的业务指导文件与流程体系。在“如何管”方面,目前公司仅发布了少量与生产指挥大厅相关的文件,制度建设不完善。相关制度方案及业务专业情况如表1所示。

表1 制度方案及业务专业情况表

       人才队伍较薄弱。目前备用监控中心及状态评价中心业务范围不断扩大。依托运维自动化系统,已试行生产信息汇集报送工作,后续将继续扩大应用范围并开展业务数据分析等工作。同时,也已常态化开展油色谱、山火等数据监测工作,能够及时发现设备异常并发布预警信息。除此之外,还承担了防汛防冰等24小时应急值班任务。在业务范围及业务数量不断增长情况下,暴露出班组人员严重不足、人员技能需提升、组织架构不完善等问题。

4 实施策略

       针对备用监控中心及状态评价中心存在的种种问题,课题组进行研究分析,提出了统筹兼顾的业务创新管理塔,健全各类管理机制,通过人才支撑、系统建设、过程管控、安全防护、保障运维的层层支撑,最终推进业务闭环的运转。课题组提出的统筹兼顾的业务创新管理塔如图1所示。

4.1 建立业务闭环体系

       基于运维自动化系统这一平台,对业务进行规划分类,可以分为四大模块:电网运行与备用监控、设备状态监测与评价、应急指挥技术支持、综合生产数据分析,并据此方向明晰四大业务的主要内容。对四类业务的业务特性进行分析,发现每类业务的运作均以数据监测为核心,且都涉及到内外部信息的传输与共同协作。因此,对各项业务进行闭环管理必不可少的步骤是建立内外部协作机制及完善数据同步功能。

 

       建立内外部协作机制。首先,从制度、规定方面确定备用监控中心及状态评价中心的工作职责。备用监控中心具备远程控制功能,主要完善电网运行数据接入,重点加强设备在电网层面的横向、纵向分析功能开发。状态评价中心主要负责进行系统流程管理,推动在线监测的应用和状态评价工作的自动化流转,进而提升输变电状态监测、状态评价标准建设和系统应用工作,最终达到服务于生产的目的,继而根据其不同的职责要求推行适宜的协作模式。一方面,强化统筹策划、开发资源,分头实施电网主设备状态监测与状态评价系统、线路覆冰趋势研究、卫星山火监测和预警平台建设等项目,并对资源进行统筹开发;另一方面,加强数据信息的智能共享。

       促进数据智能化同步。根据该跨区域电网公司“一大两小一备”的创新运作模式,备用监控中心可实时同步三大监控中心的数据与设备参数。该功能是备用监控中心的业务基础,可以确保备用监控中心能够及时、准确、高效地发挥自身作用。由于备用监控中心具有与其他监控中心的距离远、承接部门不同等特性,因此备用监控中心与三大监控中心的数据、设备的同步显得尤为重要,不断提高备用监控中心数据智能化同步的程度,才能提升各项业务质量。

       实行规律的值班机制。通过形成完整的值班信息发布模板及流程,完善值班制度,进行日常值班的规范管理从而完善日常监控与应急值班相结合的常态化工作机制;固化山火值班、台风值班、覆冰值班、保供电值班等日常值班工作,增加生产信息报送、油色谱在线监测监视等值班内容,逐步扩大日常值班业务,最终形成完整的日常值班内容;意外事件突发时,开启24小时全天候应急值班制度。此外,一方面不断完善线上通知制度,通过与气象局合作、远程监测数据等方式,将突发事件以及其对电力线路、电网的影响通过各种社交媒体及时公布和说明;另一方面,建立多业务中心协调值班制度,开展多业务中心的协同运作机制,在紧急情况下,合理调配备用监控中心、状态评价中心的人力资源,确保全天候24小时均有工作人员值班。

4.2 完善软、硬件建设

       在硬件建设方面,根据大厅“窗口”建设和两个中心管理的要求,对生产指挥大厅的生产、应急及辅助设施进行改造,以满足生产安全的需要。其次,进一步推进大厅场所规范化管理,进行制度上墙、电子屏宣传等宣贯工作,在大厅常态化进行业务和系统建设进度展示,以满足对外宣传的需要。

       在软件建设方面,以精益管理理念为基础,实施两票制度以进行设备管理和系统运维,提高系统建设维护水平。一方面,为运维自动化系统的软、硬件指定设备主人,实现设备管理和系统各项业务责任到人,专人专责,管理到位;另一方面,在机房和大厅运行设备上开展工作,严格遵守两票制度,落实外来单位工作审批制度。

4.3 加强信息安全防护

       为保障信息安全,不断完善电力监控系统网络安全监管平台建设,并编制技术规范书,做到从源头把好技术关,以确保平台建成后实现公司各站安全信息数据采集、存储、分析的功能,切实提高安全防护监测与加固能力。除此之外,常态化开展信息安全防护工作,按期开展运维系统等测评,定期开展病毒查杀与漏报修复工作。并全面提升二次安全防护管理水平,推动运维自动化系统实现不断升级。

4.4 建立资料管理机制

       针对业务流程管控弱的问题,以各项业务的流程图为基础,建立业务流程的过程管控机制。通过四个流程管控环节,层层推进,最终形成完整的业务流程管控链。

       第一环节:抓取关键指标,寻找到业务流程中的关键环节,或各环节中的共性因素,确立为关键指标;第二环节:形成记录模板,根据该指标的业务特性,确立出一份统一的记录模板,留存相关的业务数据;第三环节:形成汇总规范,根据业务情况,针对性地要求将记录模板进行月度、季度、年度的汇总;第四环节:进行整体分析,根据过程中的数据,相对应地在月度、季度、年度时进行整体分析,加强对业务内容的把握及对工作过程的管控。

4.5 建立系统优化机制

       使用“三步走”的方法对系统进行研究分析,并开展针对性的优化工作。

       第一步,收集并评估各局反馈意见,开展对公司电网运行系统及流程的建议汇总及报送工作,并归纳整理为具体需求。将该项工作其融入公司生产流程,改变现有的生产信息报送模式,各变电站将每日信息通过系统进行报送,系统实时更新,通过技术人员进行汇总归类并报送,如电网运行日报、周报、月报,缺陷分析周报、月报等信息,并进行综合发布。

       第二步,根据需求进行进一步的系统测试与开发工作,开展相应缺陷的大数据挖掘研究,提升生产支持能力。对公司近15年的输变电设备历史缺陷数据及相应分析报告进行数据整合与挖掘,开发公司输变电设备缺陷大数据分析平台,实现对设备缺陷数据模糊检索、缺陷辅助分析、对多发性与家族性缺陷进行智能预警等功能。

       第三步,推进全景可视化系统改进开发工作,完成公司概况主题、电网运行主题、状态监测与评价主题、西电东送电量主题和应急指挥主题的关键信息关联与开发,并在生产指挥大厅大屏幕进行展示。

4.6 完善人才组织架构

       为构建完整的人才组织架构,首先明确了人员的工作权责,使得人才可以全面承接整体业务。通过梳理现有人员及工作分配的情况,将组织架构规划为三个班组:系统维护组、设备分析组与综合信息组。

       在现有成员的基础上,确立系统维护组和设备分析组,并明确工作职责。要求系统维护组承接:公司运行维护自动化系统工作、“备用监控中心”的系统维护和建设、中心通信、信息网络的运行维护工作等;要求设备分析组承接:公司输变电设备缺陷的日常统计分析工作、中心内部与各专业部门的对接、编制缺陷周报、月报、季报等工作。

       同时,进行综合信息组的筹备工作,以承接:生产指挥大厅对外的信息联络,对口公司生技部、安监部、信通中心等各专业科室,接收公司下达的部分电网运行、统计和应急等临时性工作。

       在规划组织架构,明晰工作职责的基础上,进行人才队伍的建设。针对人才技能与人员缺口问题,人才队伍建设既要进行内部挖潜,又要引入外部资源。

       在内部挖潜方面,结合实际工作开展业务能力提升培训。“五步走”方法进行能力多项提升培训:第一步,通过培训重点提升业务能力;第二步,依托项目建设,提高业务系统操作能力;第三步,加强业务整合能力,提高专项工作针对性;第  四步,借助智能报表工具、大数据分析工具等提高工作效率;第五步,提升科研攻关能力,探索依托运维自动化系统数据针对具体问题自主开展专题分析的工作模式。

在外部引入方面,分析目前的业务需求,明确目前急需人才方向及人数,并提前进行规划,进行专业人员补充的准备。

5 结语

      以提升备用监控中心、状态评价中心工作质量,优化备用监控中心、状态评价中心业务流程为总体目标,充分挖掘了跨区域电网备用监控中心及状态评价中心业务规划与管理工作中存在的问题与难点,借助科学的研究方法,创新地构建了“六个一”业务创新管理塔模型。

      通过持续改善与固化落实,推动了“基础的业务工作规范化、复杂的业务流程化,多向管理,复合运行”的运维目标。有效提升了备用监控中心及状态评价中心业务的精益化管理能力,摸索形成了一套成功经验,可以在其他电网公司推广应用。

 

参考文献

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[3]宾艳.电网企业制度管理成熟度“五级”模型的构建与实施[J].农电管理,2018(11):35-36.

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(此专文摘自《电力设备管理》杂志文库,专文主创:中国南方电网超高压输电公司检修试验中心  夏 拥  王 奇  张 晗  周震震  陈彦州)