前 言

      国家电投集团江西电力有限公司（以下简称：江西公司）成立于2003年6月，是国家电投集团首批在江西成立的二级机构，主要从事电源开发建设、经营管理、电站服务、能源销售等业务。目前江西公司已形成火电、水电、风电、光伏发电四轮驱动的能源结构体系，是江西省装机容量最大、电源种类最多，资产结构、经济效益、竞争能力领先的电力企业。截至2016年底，江西公司总资产263.98亿元，资产负债率63.52%，职工总数6252人，总装机容量667.22万千瓦，其中火电装机514万千瓦。

      江西公司火电板块下辖一家电力检修公司和四家火力发电企业。四家火力发电企业分别是新昌发电分公司2×700MW机组、贵溪发电公司2×300MW+2×640MW机组、景德镇电厂2×660MW机组和分宜电厂1×210MW+1×330MW CFB机组。自2014年开始，江西公司为了适应精细化管理的需求，在四家火电企业开始逐步推行运行“四化”管理，大幅提升了运行管理整体水平，较好地促进了机组安全、稳定、经济、环保运行。

一、背景

      江西公司成立之初是国家电投集团最困难的二级单位，总资产29.44亿元，总装机容量126.72万千瓦，其中火电装机仅为110万千瓦，且都是面临淘汰的小机组。经过十多年的发展，公司快速发展，尤其是火电板块通过“上大压小”方式陆续上马了一批600MW等级超（超）临界机组，火电机组总装机容量、单机容量都有了跨越式的发展。随着火电产业的快速发展，运行人员对大机组的驾驭能力不足显得愈发突出，旧有的运行管理模式上的缺陷时有体现，管理创新和提升迫在眉睫。一是运行人员素质与运行管理水平的提升与机组装备水平、技术升级不同步，难以满足高参数、大容量机组安全运行的要求，导致机组异常事件偏多；二是四家火电企业运行管理水平参差不齐，尤其是小机组管理标准偏低，管理理念陈旧，制约了公司整体运行水平的提高；三是企业精细化管理的自身需求。各发电企业在经历快速发展和扩张后，随着管控一体化改革的深入，均面临着从粗放型经营向精细化管理的转型。为此，江西公司积极寻找自身管理短板，大胆创新，在运行管理领域系统、全面地提出运行“四化”理念，创建了运行“四化” 生产管理体系，统一和规范下属各火电企业运行管理，在管理创新上迈出了坚实的一步。 

二、运行“四化”管理体系创建思路及亮点
一）总体思路

      以“夯实管理基础、提升管理手段、强化过程监管、落实管理责任”为指导思想，系统、全面地开展运行“四化”管理建设。要求结果与管理过程两手抓、两手硬，重视结果的同时强调过程管控。通过完善体系，提升理念，改变观念，规范行为，做到标准统一、程序规范、管理精细、工作高效，从而打造一支素质一流、管理严谨的运行队伍，满足高参数、大容量机组的运行需求，促进江西公司运行管理整体水平再上新台阶， 为公司快速发展、实现弯道超车提供强有力的支撑和保障。

二）建设亮点

1. 例行工作程序化。通过规章制度、工作列表、工作流程等形式，明确例行工作的内容、规定及具体实施等，确保内容具体、流程清晰、职责明确。通过程序化规范管理，提高工作效率，确保工作的顺利开展与运行管理机制的高效运转。

2. 运行操作规范化。通过制订运行管理与运行操作规范，严格遵循安全规程、运行规程，执行“两票三制”、“二十五项反措”等相关规章制度进行规范操作，防止操作随意性，确保机组安全稳定运行。

3. 指标控制精细化。利用先进技术，优化机组运行，在主要控制发电量、供电煤耗、厂用电率的基础上，根据专业特点细化指标控制措施，通过精细化管理使机组各项参数达到设计值或历史最优值运行。

4.岗位工作全能化。 实现江西公司所属火电企业运行岗位一岗多能，即主岗人员全能值班（集控运行），辅岗人员一专多能。

5.监督考核体系完善。建立了完善的监督考核体系，管理重心由结果向过程控制前移。实现上级单位对下级单位，管理人员对一线班组的两级实时监控。并采取了日监控、周检查、月评价及考核、季度督查、年度评价、考核等管理措施。科学、合理的监督考核体系为运行“四化“体系的良好运转提供了保障。

三、运行“四化”管理体系主要内容

       运行“四化”管理涵盖了运行管理的相关内容和环节，包括日常管理、安全管理、经济运行、制度管理、运行培训等多个方面。“四化”管理建立在传统管理模式和经验的基础上，进一步发展和创新，突出了标准化和信息化等特点，解决了运行管理“管什么、怎么管、管成怎么样”等标准问题，系统的提出了“四化”理念，即例行工作程序化、运行操作规范化、指标控制精细化、岗位工作全能化。

一）例行工作程序化

      例行工作程序化的核心是工作程序化，程序表单化。通过明确例行工作内容，建立并固化工作程序，强调过程控制，注重工作细节，实现闭环管理。例行工作程序化可以有效防止重复管理和管理缺失。主要措施包括：

1.制定例行工作内容

      以表格（单）形式明确例行工作内容和工作要求，要求细分到日、周、月、季度及年度工作。按管理层级划分，例行工作分为厂部、部门（车间）、班组及岗位（个人）工作。各级管理部门均需制定并分解周、月、年度工作计划，编制工作总结，并及时在企业信息化管理平台发布，并按工作计划开展工作。管理岗位要求建立个人日工作备忘记录。

例1：值（班）长例行工作内容

例2：生产指挥流程

2.建立典型工作流程（程序）

      根据工作性质建立对应的工作流程，利于过程控制。如闭环管理流程、生产指挥流程、工作组织流程、工作联系程序、事故应急管理流程、工作票、操作票流程、交接班程序、设备定期试验与轮换程序、缺陷管理程序、涉网设备检修流程、会议流程、培训流程、制度（规程）修订流程等。

3、加强监督执行

      企业每周开展部门工作检查，针对检查情况进行通报，提出整改及考核意见，通过有效监督及考核机制保证了工作及时到位，提升了闭环管理的质量

二）运行操作规范化

      运行操作规范化重点在于“二票三制”的落实执行，是运行操作的基本要求，是防止运行人员随意操作、防范操作风险，确保机组安全的基础，是生产管理“三基”（基层、基础、基本功）要求的具体体现之一。

1. 规范运行岗位配置。要确保不低于原国网公司制定的火力发电企业“98”定员标准及国家电投集团火电企业定员标准，规范的进行的岗位设置和人员配置，确保岗位设置满足生产运行要求，人员数量和素质符合岗位要求。

2.规范技术标准。江西公司制定规范，各厂按要求全面修编、完善统技术标准，夯实管理基础。要求各厂运行规程、工作票、操作票、电气保护投退卡、热工保护投退卡、热力系统阀门检查卡等格式符合统一模板要求。并使用标准电子工作票、标准电子操作票进行作业，使用智能点巡检系统进行巡检。

3.规范值班管理。制定了值班期间的着装规范、行为规范、集控室定置管理规范、文明生产规范、运行日志记录规范、工器具管理规范、集控室公用记录管理规范等，并要求各级管理人员和运行人员遵照执行。

4.规范运行分析。通过重大操作风险的预评估，制定并采取有效的防范措施，达到变“事后分析”为“事前预防”的目的。一是制定危险点分析预控手册，对在作业过程中可能发生事故的地点、部位、工具或行为等诱发事故的危险因素进行全面分析，要求至少包含机组启动危险点、机组停运危险点、季节性危险点、以及特殊运行方式等重大危险点，范围涵盖汽机、锅炉、电气、除灰、燃运、化学等专业；二是对习惯性违章事例和典型事故进行汇编，组织学习分析；三是开展应急预案演练，组织班前事故预想。

5、规范运行操作。强化运行人员执行“两票三制”的安全意识，提高运行人员正确履行操作的技术能力。加强启停机等重大运行操作管理，实施启停机策划和评估制度。策划内容包括主要工作节点控制、相关值（班组）操作任务安排、主要参数的控制、风险点分析及预控措施、主要设备缺陷及应对措施、管理人员职责及值班安排等，并对热力系统阀门检查、启停机试验、设备及系统投退、参数及指标控制、启停机上报等阶段工作进行重点安排。

三）指标控制精细化

      指标控制精细化的实质为经济运行工作，在强化运行人员参数压红线运行意识的基础上，结合先进技术开展运行优化，力求机组各项参数达设计值或历史最优值运行，以小指标的持续改善来确保大指标任务的完成。

1.建立健全完善的三级节能网络监督体系及工作机制，确保企业节能工作有序开展。突出节能网络和节能管理专职人员在经济运行过程中的重要作用。

2.定期开展企业年度能耗诊断工作，包括企业自查和外部专家核查，系统性的查找影响机组经济运行的主要因素，做到经济运行有的放矢。

3.开展形式多样的经济运行分析工作。一是召开企业月度经济运行分析会，定期进行综合分析；二是运行人员异常事件分析、岗位分析、定期分析、专题分析、机组等级检修修前（后）分析等；三是开展耗差分析，发展计算机在线监测和耗差分析系统对可控耗差进行精准分析，为运行人员的操作提供实时指导。

4.开展深度运行优化工作。一是按照公司上下一盘棋的原则统筹考虑各火电企业、各不同等级机组的电量优化，优先供电煤耗低、边际收益高的机组发电，综合考虑机组的启停的和负荷接带； 二是根据“一机一策”的原则编制机组经济运行手册，指导运行人员从行方式和运行参数方面进行运行优化。成立QC等科技攻关小组开展企业的运行优化工作，开展深度变频、单侧风机运行等深度运行优化。

5.科学合理配煤掺烧。一是实行煤场分区管理，编制煤场定置图，按图进行煤炭堆存；二是使用日配煤掺烧及煤场管理调度单联系煤仓上煤工作，实现分煤种、分煤仓、分时段计量上煤；三是建立数字化煤场，使用数字化设备。

6、全方位开展对标工作。编制对标管理手册，开展行业对标、区域对标、集团对标等多样式对标工作，定期发布对标月报。

7.大力开展指标竞赛工作。一是借助信息化的手段开展指标竞赛。完善SIS系统指标竞赛模块，实现SIS系统实时采集、统计数据，并根据预设条件在线计算指标竞赛得分和各值（班）排名，确保指标竞赛的客观性；二是指标竞赛实行日跟踪、周通报、月考核，在强调结果的同时更注重过程本身。

四）岗位工作全能化

江西公司所属火电企业主岗运行人员实施全能值班（集控运行），辅岗人员一专多能，要求持证上岗。通过运行人员素质的提升来保证机组安全运行是岗位工作全能化的最终目的，也是提高人力资源效率的有效方式。岗位工作全能化围绕运行培训开展。

1.加强培训基础设施建设。江西公司建立了培训中心，在各火电企业设置了专业培训基地。各火电企业均建设了仿真中心、电教室等基础设施用于开展培训。

2.强调全员培训和骨干培训相结合。采取“请进来、送出去”的培训方式。通过日常培训、持证上岗培训提升全员素质，通过技能竞赛方式培养技术骨干。

3.注重理论和实践培训相结合。丰富培训方式，注重理论结合实践，开展现场考问、技术问答、事故预想，应急预案（处置方案）演练、专业授课、仿真机培训、参观学习、技能竞赛等形式多样的培训。

4.配套完善的激励用人机制。一是岗位动态管理，建立能上能下的竞争机制，每季度一次组织对运行人员考试考核，并根据结果进行岗位调整；二是同岗不同酬的薪酬管理体系，对全能值班员的上岗条件实施集团公司和企业自身的双重认定，并根据其掌握专业技能的差异实施不同的待遇。三是完善员工培训档案，技能能竞赛成绩优异、工作贡献突出者，在职称评审、技能鉴定、提拔重用时给予优先考虑；四是考试考核成绩直接与月度绩效挂钩；五是建立员工“双通道”建设机制，拓宽员工职业通道，鼓励员工学习成才。

四、实施应用情况

      2015年开始，江西公司根据集团公司精细化管理的要求以及自身管理提升的内部需求，按“三步走”的总体部署在公司系统内火电厂企业实行运行 “四化”管理，即提升管理标准阶段、企业实施执行阶段、持续巩固提升阶段。先后制定了火电企业运行四化管理手册（发行号ISBN978-7-210-0528-2）指导各企业工作，编制火电企业运行四化管理检查评价表开展全面检查评价，并将评价情况纳入企业年度绩效考核。

      通过几年的全面实施，取得了较为明显的效果，运行人员多次在国家电投集团公司举办的技能大赛中取得优异成绩，运行人员责任的异常停运降幅50%以上，各项经济指标持续好转，部分指标在国家电投集团公司乃至行业领域处于先进水平，从而充分释放了设备及技术升级的潜力与红利， 并促进了以下几点明显提升：一是规范并提高了现有运行管理标准、技术标准，夯实了管理基础；二是规范了运行操作，提高了运行人员风险防范意识和能力，实现了启停机等重大操作风险可控在控；三是经济运行水平逐步提高，人员与设备的潜能得到充分挖掘；四是加速推进了全能值班和一专多能工作，提升了人员综合素质及人力资源效率。

五、经验总结及评价

      随着技术的发展和设备可靠性的提高，对运行管理水平提出了更高的要求。管理的发展和创新工作必须结合专业自身的特点，才能充分发挥管理效益。运行“四化”管理重在建立相应的标准、规范、程序，强调运行人员按照标准执行的意识与能力，注重新、旧管理方式及理念的融合，并充分发挥信息化手段的作用，管理成效明显，为江西公司火电机组的安全、稳定、经运行效奠定了坚实的基础。运行“四化”管理促进了江西公司生产管理整体水平再上新台阶， 为公司快速发展、实现弯道超车提供了强有力的管理支撑和保障。