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大唐集团公司实施集团采购降本增效成果显著

作者:   发布时间:2016-03-23

       “大唐集团用3年左右的时间实现了其他企业用十几年时间完成的目标,降本增效成效明显。”2015年11月17日,在国资委组织召开的中央企业采购管理讲习班上,国资委企业改革局局长白英姿对大唐集团集中采购工作所取得的成绩,给予了充分肯定和高度评价。
       大唐集团公司自2012年启动集中招标采购以来,坚持“价值思维、效益导向”理念,采购管理工作逐渐从分散向集中、无序向规范、粗放向集约转变。3年多来,集中采购工作在变革中创新、在创新中发展,走过了一条跨越式发展之路,建立了总部和分、子公司的两级集中采购组织架构,基本健全了完整的制度体系和管控流程,采购管理水平迅速提升,成绩显著。
       一、顶层设计体制保障
       2012年之前,为适应发电行业快速发展的需要,大唐集团公司主要采用分散采购方式,由系统各企业自行开展招标采购工作。虽然满足了生产建设的需要,但也暴露出了一些问题。首先,采购管理体系较为松散,当时大唐集团公司采购管理没有形成统一的管理体系,对采购管理全过程缺乏统一规划和指导,导致集团管控能力较弱。其次,由于采购管理体制约束小、操作环节少,招标采购实施过程中操作不规范的问题非常突出。此外,采购决策的效益和成本意识淡薄,引发了一些不必要的合同纠纷,造成了一定程度上的资源浪费。
       在新的形势下,分散采购暴露出的问题已经成为制约集团公司发展的不利因素,怎么办?在广泛深入的学习调研和反复研究论证后,大唐集团公司党组给出的答案是:以“价值思维、效益导向”为理念,既着眼未来发展,又兼顾当前实际现状;既能发挥集团规模优势,又兼顾各方具体诉求;既加强总部管控力度,又调动各级积极因素,构建符合发电行业特点和集团公司自身实际的集中采购管理体制。
       集中采购的顺利推进和实施,管理体制是基础、是保障。做出启动集中采购工作的重大决策后,如何建立适合企业自身实际情况的管理体制是摆在集团公司面前的一大课题。学习借鉴其他企业的先进经验是有效途径,因企制宜是解决难题的关键。
       在确定了体制的架构雏形后,大唐集团公司并没有急于实质性运行,而是用半年多的时间进行顶层设计,并制订了总体推进方案。之后3年多的实践充分证明,顶层设计对集中采购工作的顺利推进至关重要。为了将顶层设计做实做透,大唐集团公司首先进行了充分调研、找准了标杆。相对于其他先进央企,大唐集团公司集中采购工作起步较晚,通过对国家电网、中国石化、中国移动等几家企业管理理念、业务模式及管理成效的分析、学习和借鉴,少走了不少弯路、避免了许多失误。其次系统谋划体系构建,做到“凡事有预”。推动集中采购工作是一盘极为复杂的棋局,大唐集团公司充分考虑了体制机制、目标任务、职责步骤等各方面因素之间的配合关系,不打无准备之仗。再次实事求是、因企制宜、注重实效。学习台塑集团,分析了客观条件及法律环境的差别;学习国网公司,着重研究论证了股权结构、采购特点、成本投入能力等方面的差别……真可谓是“走成功者踏过的路,穿适合于自己的鞋”。
       在系统、踏实的顶层设计保障下,大唐集团公司逐步建立了先进的、适合自身发展需要的集中采购管理体系,结合大唐集团公司现有的三级责任主体体制,确定了独具大唐特色的“两横两纵”体制架构。“两横”,是在大唐集团公司和分、子公司两个层面实施两级集中管控。“两纵”,是指两级集中采购分为管理和服务两条主线,集团公司和分、子公司的采购管理部门统一所有采购管理;物资集团公司本部和省级物资公司分别负责一、二级集中采购的具体实施,实现了采购管理与物资服务相辅相成、集团公司与分子公司相互协同的良性格局。目前,一级层面已经全面规范运作,二级集中采购也已经全面启动。
       二、攻坚克难稳步推进
       采购管理一直是国有企业管理的难点和重点,被称为企业管理领域的“黑箱”,采购管理不善成为很多国有企业经营困难的重要原因。面对这一困境,很多先进央企经过了数年的努力完成了采购模式的转变,中国石化从1995年开始推动采购管理体系变革,逐步摸索出一套有效的采购管理惩防体系措施。大唐集团公司虽然起步晚,但步伐大,借鉴其他企业的先进经验,用了仅仅3年多的时间就建立起具有自身企业特色的采购管理体系。
       大唐集团公司在推进集中采购初期,由于涉及到对原有采购管理体系的重新构建,涉及到对各级责任主体管理职责的重大调整,系统各级企业对集中采购存在着一定程度的认识误区,对集中采购的认识和接受需要有理解的过程,对涉及到的体制机制的变革需要有适应的过程,对涉及到的人员调整也需要有熟悉业务的过程。因此,集中采购的推进过程也有过阻力,甚至是障碍。
       “由于习惯了分散采购的工作方式,最初实行集中采购时,体制、机制、人员等各方面条件还不成熟,我们曾存有一定的畏难情绪。随着工作的开展,我们感受到集团公司党组的决心和推进此项工作的力度,各级领导亲力亲为,反复强调集中采购的重要性和重大意义,我们也迅速统一了思想、转变了理念,紧跟集团公司的步伐前进。现在回头看,在当时的背景下,推进集中采购是迫在眉睫的唯一道路。”新能源公司总工程师赵宗林在回顾集中采购工作初期的情形时如是说。
       推进集中采购管理,大唐集团公司党组的决心和信心从未动摇过,尤其是领导层的认识统一、关注度到位,起到至关重要的作用。陈进行董事长和王野平总经理多次听取集中采购推进工作汇报,并就重大问题作出明确、具体的指示;分管副总经理也对采购管理工作的目标、步骤、方法提出了明确的要求。
       在做出实施集中采购管理的重大决策后,大唐集团公司总部立即成立了由分管副总经理任组长的采购领导小组,全面负责采购管理,并对部门职能和人员进行了大幅度调整,专门设立了物资管理部,启动物资类集中采购工作。大唐集团公司总部各业务部门以高度的事业心和责任感拧成一股绳,心往一处想、劲往一处使,在采购领导小组的统一部署下,各部门职责清晰、各司其职,全力配合物资管理部这个新生部门开展集中采购工作,无疑为集中采购的顺利推进注入了一针强心剂。
       控制好节奏是推进集中采购的关键,尤其要注意新旧体制交替期间的平稳过渡问题,必须确保生产经营工作的稳定。要“立新破旧”,而不能“破旧立新”是大家的共识。按此原则,大唐集团公司在推进一级集中采购初期采取了“先上后下,上新下旧,双轨运行,逐步过渡”的方式,做到了“工作不断、秩序不乱”。大唐集团公司始终认为,集中不等于集权,而在于优势的发挥。因此,一级集中采购采取了集团公司总部,分、子公司,项目公司三结合方式组建招标工作组,充分发挥各自作用的同时,调动了各方参与积极性。系统上下觉得集团不是为了收权,而是为了干事。
       3年多来,大唐集团公司集中采购工作从成立物资管理部,到成立招投标中心,再到启动二级集中采购工作,迈出了具有里程碑意义的三大步,一步步地实现了“统一计划、统一平台、统一组织、统一审核”的“四统一”管控模式,逐步进入良性循环轨道。总结起来,大唐集团公司能够在较短的时间取得成效,一是得益于国资委等上级单位的正确引导;二是得益于对发展理念的再认识;三是得益于国家反腐倡廉的大环境。
       三、规范运作风险可控
       规范运作是中央企业推进采购管理工作的第一要素,是“底线”。大唐集团公司集中采购工作的整个流程,包括从标书的编制审查、开标评标,到评标结果的审核,以及贯穿其中的监督机制,全部围绕规范运作这个前提进行设计,从制度和流程上确保了采购风险的可控。
       对于标书编制审查,之前仅由三级项目单位审核,现增加了集团公司审核环节,即由招投标中心审查商务部分、大唐科研院和总部相关业务部门审查技术部分,确保了标书编制的准确性。
       在开、评标阶段,一、二级集中招标实现了全流程电子化,既规范了操作,又提高了效率和质量。同时采取开、评分离、封闭评标等方式,通过物理封闭措施、信息封闭措施、人员封闭措施、文件封闭措施对招标、投标和评标过程中各方的行为进行规范,实现了评标现场“信息全公开、评标全封闭、过程全监控”的标准化管理。
       在采购组织方面,大唐集团去司按照“集中组织、各司其职,分散权利、相互制衡”的原则,一级集中采购由集团公司组建招标工作组,由集团公司、分子公司、项目公司组成;招标工作组按规则组建评标委员会,成员由系统内外专家组成;评标委员会依据国家法律法规独立评标,按照结果排序推荐中标候选人。
       在采购结果审核阶段,大唐集团公司要求所有采购结果必须经相关部门预审、集团公司或分子公司采购领导小组审核两个环节。时任分管副总经理邹嘉华对采购结果审核要求极为严格、也极为认真,每次采购领导小组会议前,都先阅看采购结果,对有可能存在的每一个疑点都抓住不放。“有时抠得我们直冒汗。”招投标中心的员工如是说。采购结果审核通过后以内部公告形式发布,各相关单位依据公告执行后续采购任务。目前,大唐集团公司党政联席会每月都听取一次集中采购工作情况汇报。总的来说,集团公司主要管控是否“合规、合理”,采购需求单位和总部各业务部门管控是否“合适”。一般情况下,组织者没有权力确定谁可以中标,但采购过程出现问题和采购结果出现异常时,可依据法律法规确定谁不能中标。
       与此同时,大唐集团公司强化了集中采购监督机制,采取了“体外”和“体内”并行的监督方式。体外监督由监察部门组织,对招标采购工作出现的问题进行调查处理;体内督察由物资管理部计划督查处对招标现场进行巡查、对重点项目和重要环节进行专项督察。
       规范的制度与流程为集中采购工作保驾护航,降低了人、财、物等各类风险。实施集中采购三年多的实践充分证明,大唐集团公司有效地实现了流程规范、风险可控,在中央巡视组的巡视工作报告中,对大唐集团公司采购管理方面指出的问题,基本都是2012年之前的问题,这也从侧面体现了规范运作、加强管控的效果。
       四、降本增效管理提升
       在市场经济条件下,采购管理一直是企业价值链管理的核心环节,集中采购是企业采购管理的大势所趋。
       “加强采购管理在开源节流、降本增效方面见效最快,成果也能直接转化为企业的利润,同时也是反腐倡廉工作的迫切需要。”大唐集团公司物资管理部(招投标中心)主任方晓在谈到开展集中采购的工作体会时感慨良多,“集中采购实现了规模效应、提高了采购效率、更好地控制了采购质量。同时,推进集中采购要求企业进一步压缩管理层级,上收分散的采购权力,强化集团的管控能力,是采购管理体制上的重大变革。”目前,大唐集团总部集中采购管控范围已覆盖全部分、子公司和所有业务板块,管控内容涵盖物资、工程、服务甚至财产保险等所有采购,为“十三五”乃至今后更长时期的发展奠定了坚实的基础,取得了显著成效。
       集中采购率快速提高。随着体制变革,迅速扩大了管控范围,两级集中采购率达到90%,较国资委央企对标指标中80%的先进标准提高了10个百分点。集中采购率指标进入央企先进行列。
       降本增效作用明显。自2012年启动集中采购工作以来,到目前为止采购金额少于概算:2012年为58.74亿、2013年为51.75亿、2014年为54.34亿、2015年(截止到2015年10月份)为94.77亿,累计少于概算259.59亿元。同样对照概算,与实行集中采购之前的2011年水平相比,采购价格降低11%,3年多的时间通过集中采购累计节省采购资金118亿元。
       廉政风险大幅降低。从3年多的实践来看,由总部组织的一级采购过程中,共组织43批次集中采购,完成4903个标的招标工作,采购金额达1198亿元,没有一例违规事项,纪检监察部门没有收到一例针对招标中心及工作人员违规事项的投诉或举报。
       管理水平稳步提升。一是建立了较为完整系统的制度体系和管控流程。通过20个采购管理制度,使大唐集团系统做到凡事有章可循、工作轨迹清晰;二是建立较为完整统一的采购标准体系。