北京国华电力有限责任公司成立于1999年3月，是神华集团以火力发电为主营业务的全资子公司，2005年2月，按照神华集团资产上市方案，将北京国华电力有限责任公司部分资产注入上市公司，并设立了中国神华能源股份有限公司国华电力分公司。截止2014年底，拥有21家发电单位，控制资产总额近1400亿元，运营装机容量3445万千瓦。国华电力公司自成立以来,就十分重视项目管理工作。为了规范神华国华公司下属各发电公司重大项目管理流程，遵照神华国华电力《发电本质安全管理体系》相关制度、工作标准，结合各发电公司目前的项目管理水平及实际执行情况,多次对公司的《项目管理手册》进行修编，以促进各发电公司的项目管理规范化、制度化和标准化。
        一、创新的缘由
       经过多年的发展，国华电力各公司由纸质报表进行项目的运作管理，发展到近阶段依托FTP系统，建立各发电公司的应用子站，在各自系统中进行数据上传、下载，实现生产工程项目资料的实时交换。经调研，发电公司基建管理依托相应管理程序文件，已经有基建工程项目管理应用系统，且在各火电机组基建过程中得到广泛应用，在符合行业基建管理规定程序性方面取得了应有的效果，但基建管理系统项目管理偏重于基建现场的质量、进度管理，而国华公司侧重于整个生产项目的全过程管理。目前，生产工程项目已经成为各发电企业生产活动中的重要内容，项目实施有效性、效果符合性、过程管理规范性等可以实施信息化管理平台进行全过程管理。国华电力公司年度管控重大项目数量已经超过200余项，项目动辄百万、千万，需要在已经修订完善的《国华电力项目管理手册》基础上，实现重大项目全过程管理，以确保项目能控、可控、在控。国华公司就必须在项目管理领域的管理上求新求变。
       二、查找问题和确定解决方案
       2013年，国华公司生产技术部成立项目管理创新团队，就生产项目管理开展课题研究。团队通过对项目过程管控欠佳、项目历史数据汇总应用困难、项目整体管控时效性差这三个现象的分析，得出基本的判断——项目管控方法有待改进的结论。项目团队经过系统策划，通过大量的内部座谈、外部调研、行业对比，组织下属公司相关人员和公司相关职能部门共同研讨，从制度体系、职责确定、平台建设、培训应用等方面确定解决方案。
       三、解决方案的实施
       1.制度建设。
       （1）国华公司生产技术部在修订完善《国华电力项目管理手册》的基础上，并要求下属各发电公司完善本地细则；
       （2）要求2013年以前的项目利用原有方式进行，2014年报2015年的重大项目意向在新建的项目管理平台实现；
       （3）国华公司生产技术部项目管理人员在平台对项目进展情况进行实时管控，完成国华级别项目管理的闭环；
       （4）对于500万元以上重大项目，国华以上审批流程按原有要求执行。
       2.落实分级管理原则。
       （1）国华电力公司的主要职责：负责全公司的项目管理平台整体推进工作，负责标准的修订、审定和解读工作；负责组织项目管理经验交流和各下属公司项目管理抽检考核评价工作。
       （2）各发电公司的主要职责：组织开展本单位项目（重大修理、重大技改）管理工作；负责本单位小型技改、零星购置项目的具体实施；对项目实施的过程准确性、时效性负责。
       3.管理平台信息化建设。
       在充分调研分析的基础上，建成一套适用于国华电力公司的项目管理信息化平台，固化国华电力公司项目管理理念，规范项目管理。达成目标如下：
       （1）充分利用源头数据，避免数据重复录入，减少数据录入工作量70％以上，减少项目组不必要的重复性劳动。
       （2）为项目组和项目管理人员建立一个公共平台，项目组利用这个平台可以更好的了解自己所辖项目的进度及需要按照流程应完成的工作；部门利用这个平台可以更好的监督所辖项目的进度和执行，及时向项目组提供有效的支持，并向公司提出管理建议；发电公司利用这个平台可以把握公司整体项目管理现状，督导各部门项目管理工作；国华公司利用这个平台可以及时掌控下属企业的项目管理（重大修理、重大技改）状况，对管理不力的发电公司提出警示和提供支持，综合各厂的共性问题，作为公司调整管理策略的决策依据。
       （3）系统具有友好提示功能，处理任务具有提前提示信息、警告信息，且项目执行过程具有良好提示与警告信息。
       （4）通过简单明了的模版来体现现代项目管理的理念、流程和方法。为其它集团项目管理提供借鉴。
       4.加强培训督导。国华电力公司确立了2014年起开始应用项目管理平台的目标，为此，项目组积极筹措，采取了分模块上线的模式，于2014年5月完成立项模块并上线运行。为了使用户适应新系统，于本月进行了视频培训并提出了管理要求：2014年提出的2015年的技改意向及可研报告全部在项目管理平台上运行，不再接受其它方式的可研报告。并且可研报告的审批同期在平台上进行审批。
       项目管理平台涉及内容较为复杂，理念比较先进，遵循“垂直一体化”的管理理念和“总体规划、分布实施”的设计思想，实现集团侧、电力公司侧、电厂侧总体规划、分布实施、统一标准、突出重点、安全可靠、务求实效的信息化平台，如图1所示。

图1：项目管理体系

       基于业务的复杂性，公司组织集中视频培训两次，从业务要求到系统操作，对公司职能人员及下属单位进行了详细的培训。按照最小权限及分级管控的原则，培训分为多层次进行，各单位项目主管对本单位人员进行授权及培训，这样可以使项目干系人掌握必要的操作同时，又很大程度保护了项目间的隐私，规避泄密风险的发生。项目组跟踪现场督导培训。为了使项目更好的推进，使平台发挥更好的作用，项目组及时委派技术人员到各子分公司进行现场培训督导，对应用中的问题及时收集。面对面的培训提高了培训的效果。
       四、取得的效果
       1.项目主要成果。本成果利用目前流行的计算机技术，将国华电力公司多年凝练的项目管理理念融入信息化管理平台，实现项目全过程管理流程化、表单化、信息化，全面提升项目管控水平。主要体现在以下几方面：
       一是项目管理流程标准化。优化项目管理流程，实现项目立项意向、申报等过程管控信息化，提高了项目运作效率；二是实现项目全过程管控。全面跟踪项目信息，各级管理人员可以随时掌握项目进度、资金完成情况，及时协调解决项目实施过程中出现问题，较好地规避审计风险；三是实现项目文档管理规范化。根据项目实施进度及时录入过程管理文档，避免项目文档缺项；四是为高层宏观监督和调控多个项目提供直观的管理手段；五是固化管理模式，实现“管理复制”。 
       2.经济效益。利用统一的信息化平台进行数据发布、传输和存储，各级管理人员可以实时跟踪项目实施情况，发现问题及时协调处理，提高工作效率；同时，还可以减少书面文档过多带来的资源浪费。集中、沉淀项目实施过程的大量数据，通过对数据的挖掘和分析，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据。同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。其间产生的间接经济效益不可估算。
       3.社会效益。通过该成果的实施，全面提升了国华公司工程项目的管理水平，降低了管理成本。通过项目管理平台实现各项数据及时、准确上报，为高层领导和相关部门进行相关决策提供服务。通过信息化手段，提高了公司在同行业中的企业形象，产生了良好的社会效益和可观的经济效益，同时对工程项目管理的改革其到了促进作用，为公司未来的深化改革提供了一种思路，具有一定的指导意义。
       五、主要创新点
       1.项目节点有控制——闭环。
       覆盖公司本部、厂级单位两级管理的重大生产项目管理平台。实现重大修理、重大技改、小型技改、零星购置四类项目管理。以项目管理为主线、以文档管理为手段，建立涵盖进度、质量、成本控制等方面的各类管理功能，实现集团公司各重大生产项目全过程管理。管理内容包括可研报告报审、项目启动、进度管理、合同管理、验收管理、设备移交、竣工管理、后评价管理、项目变更管理等。
       2.项目过程有痕迹——跟踪。
       实现重大技改、重大修理、小型技改等生产项目的项目群管理。公司本部可通过系统直接获取信息，达到生产项目更有效的管理以及管理数据的统一，各业务模块之间形成闭环式数据流。公司本部可以从整体方面进行计划、完成对比分析，从而达到更有效的跟踪、控制与决策。
       3.项目督导有手段——智能。
       实现项目立项、实施、结尾的全过程管理，对实施、结尾阶段进行详细划分，实施阶段包括项目启动、项目进度、合同管理、开工报告、项目过程验收、设备移交等管理内容，结尾阶段包括竣工报告、项目后评价、500万以上初步验收等管理内容，工作的进展按照先后顺序完成，必须完成前一项工作才可以进行下一项工作，使项目工作有序开展。项目管理流程如图2所示。

 图2：项目管理流程图

       4.项目资源有共享——品质。
        建立生产项目数据库，将项目的数据及文档永久保留，实现资源共享，能够为每年的生产项目提供支持。实现集团侧和电力公司侧的分层次查询。
       5.项目界面人机化——实用。
       按照系统岗位角色定制个性化界面，充分考虑到系统岗位角色从管理角度关注点不同，展示不同业务数据指标与统计汇总数据；主要分为当年实施项目、下年度项目立项、往年度项目的重大项目区域，将每个区域按照重大项目费用分成子区域的项目业务数据指标，清晰查看项目立项、执行、后评价等项目过程管理，能按照重大技改、重大修改项目汇总信息，并有相关业务数据统计分析图。
       6.项目任务有提示——高效。
       用户可以通过友好提示信息，能够掌握项目执行过程任务处理与项目执行到哪个阶段；生产项目管理平台提供流程待办任务提示处理、邮件提示，在系统平台提前告知用户下个阶段执行工作，以及项目某个阶段未执行工作告警提示。
       7.项目决策有依据——管控。
       各角色用户界面简洁清晰；内容数据重点突出；相关工作及时提醒和告警；关键业务流程统一规范的植入系统平台；业务数据达到就源输入、数据共享；数据一次输入，永久使用；关键文件提供模板下载参考；一次点击上传附件，并只传约束性文件；关键指标实现一键汇总、上报、分配和发布；利用信息化系统从计划、审批、执行、后评估四个阶段实现重大项目的全过程闭环管理。
       六、创新成果的推广价值
       国华公司在项目管理创新与实践，对于存在以下典型现象和问题的公司具有借鉴意义:一是公司项目管理无序的现象；二是项目管理效率有待提高现象；三是各子分公司项目管理规则不同，需要规范的现象；四是上级对下级监管不便的现象；五是项目管理不能闭环的现象；六是有软件应用制度化，管理制度信息化需求的单位。
        国华电力公司期望与其他企业、集团公司共享项目管理领域的经验和教训，夯实发展基础，共同提升中国企业整体的管理水平。