一、背景
       目前，秦山核电基地已拥有9台核电机组，总装机容量656.4万千瓦，年度发电量超过450亿千瓦时，成为我国核电机组数量最多，堆型最丰富、装机容量最大的核电基地。大修是核电厂生产活动中的一个重要环节，是确保机组安全、可靠运行的重要保障，具有时间紧、项目多、机组状态转换频繁、安全质量控制严、技术要求高、决策响应迅速、计划性强、接口协调复杂、资源配置多等诸多特点。安全、规范、优质、高效的大修将是提高核电厂核安全和业绩水平的关键因素。
       自2014年起，中核核电运行管理有限公司（以下简称中核运行）对秦山核电基地9台机组的大修工作实现一体化管理，9台机组包括了压水堆、重水堆两种堆型，装机容量300兆瓦、650兆瓦、700兆瓦、1000兆瓦四种机型。无论是机组类型、机组数量，装机容量，还是平均每年6次左右的大修，这些都是在国内核电基地中绝无仅有的。秦山核电基地各机组由于技术路线、技术规范、系统设备存在很大的差异，在原组织架构下的大修管理模式和流程控制上各有特点，各有利弊。
       针对秦山基地多机组、多堆型的特点，中核运行按照“1233”总体工作思路和“一体两翼”战略目标，坚持以安全生产为核心，以管理提升和绩效考核为抓手，完善了大修项目制运作，建设了标准大修化管理体系。在大修管理上梳理规范了大修各个环节，包括组织管理、安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、绩效管理、承包商管理等多个方面，在管理流程和控制环节进行了优化和统一，将多机组的大修管理模式提高完善，有效地提升了大修业绩和核心能力。
       二、成果内涵
       中核运行在探索大修标准化体系建设中，逐步开展和实现了大修标准化体系建设的管理创新，归纳为四个方面：
       1.建立多机组大修规划，统筹优化大修资源，实现大修管理集约化。
       通过多机组大修总体规划，实现发电规划、经营规划、燃料循环规划、物资采购规划、承包商使用规划等联动，统筹优化大修各种资源配置，有效提高生产活动计划性和资源使用效率。
       2.建立统一的大修管理制度、流程、标准，实现大修管理标准化。
       通过《大修项目管理手册》、《维修标准工时定额》、《预防性数据库》、《大修标准计划》等的制定，统一了大修管理制度、规范了大修工作流程，建立了大修管控标准，实现大修管理的标准化和规范化。
       3.建立专业化的大修管理团队，推行项目制管理，实现大修管理专业化。
       针对多机组、多项目大修管理，设置了专职大修管理机构，统筹资源，总体管控；针对单项目大修管理，设置了大修项目管理团队，推行项目制管理。通过专职大修管理机构及大修项目管理团队的设置和有效运作，有效提高了大修管理专业化水平。
       4.注重经验反馈，持续改进、管理提升、追求卓越，实现大修管理精益化。
       通过9台机组每年6次左右大修的运作，不断的经验反馈，持续改进，管理创新，追求卓越，大修业绩得到了有效提升。2014年运行公司安全、优质、高效完成了6次大修，其中1次大修创造了国内最短大修业绩，1次大修创造了国内十年大修最短业绩。
       通过2014年的应用实践，中核运行的大修标准化体系建设为大修的组织与实施提供了有力的支持，促进了大修管理模式的平稳过渡，有力提升了企业核心能力，逐步形成了以点连线、由线及面、多而不乱、稳步提升的管理格局，为多机组大修的管理及实施摸索出了一套有效的良好实践和管理经验。
       三、主要做法
       中核运行将大修标准化体系建设的探索和实践之路分为三步走：
       1.充分了解和分析需求，确定适应多机组的大修标准化管理思路。
       在秦山地区多机组运行管理模式下，大修工作日益常态化，时常处于一个或多个机组实施大修，其它机组进行大修规划和准备的状态，无论是对单个机组还是多机组来说，大修工作都是一直在循环推进，标准化的意义在于根据不同阶段的技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术和管理问题，通过优化统筹得到最佳的解决方案。围绕大修管理，基于“一体两翼”的战略目标，以实现“追求卓越，挑战自我”的价值追求，严守“事业高于一切、责任重于一切、严细融入一切、进取成就一切”的企业精神，中核运行在原有的大修管理模式的基础上提出了推行多机组大修项目制管理、标准化运作的管理思路。
       通过对多机组大修原有管理模式梳理和分析，识别出大修标准化体系的标准要素，进而形成细分模块分步优化和统一。

       为规范、统一公司大修组织管理，发布大修管理指令40份、共性管理程序8 份、手册 2 本，同时对责任范围内个性管理程序进行了共性化调整，实现了流程规范、标准统一，为大修项目管理、标准化运作奠定了坚实的基础。
     2.建立“安全、规范、优质、高效”为核心的有效的大修标准化体系。
       （1）大修组织管理。
       中核运行为适应多机组、多堆型的发展要求，针对多机组大修项目进行全周期的管理，摸索形成了以长期性为基础的滚动管理,同时管理、协调多机组大修项目的确定、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优。根据多机组大修的特点，为适应多机组大修整体管理的需要，采用多项目管理和单项目管理相结合的形式，加强大修现场的协调与控制，实现公司总体战略及单个项目的目标。中核运行建立了“统筹兼顾、协调统一、循环推进、持续优化”的大修工作理念，贯穿大修全过程管理，推行大修专业化运作，实施多机组、多项目、多层次的统筹和协调，实现专业化管理规范和标准。
       多项目管理是通过对多项目组合、协同以及优化单项目管理来实现的。多项目管理建立多项目管理组织机构，由大修指挥部从中核运行的公司战略高度对多机组大修项目进行统筹安排和统一管理，对有限的资源进行合理的调配，对共性领域工作实行规范化、标准化，对单项目进行协调和控制。单项目管理采取矩阵型的大修组织形式，建立以项目管理为主、行政管理辅助支持的大修项目管理团队，在大修执行指挥部的统一领导及各职能部门的支持配合下，由大修经理及大修项目团队具体负责单个大修的组织与运作，确保大修的安全、质量、进度、成本等管理指标受控。

       中核运行的大修组织管理在实践摸索中从行政管理型逐步向技术管理型转化，形成大修总指挥部、大修执行指挥部、大修项目组、大修控制、执行、监督、支持保障、主要承包商、重大专项等职能板块的管理架构，明确各自责任，实现了技术性强、管理复杂、以行政管理和项目管理相结合的矩阵式大修管理模式，由于大修准备阶段和大修实施阶段的组织功能不同，所以采取了不同的管理策略和措施：
       1）大修准备是大修实施的前奏，大修准备阶段主要是确定项目，进行文件、备件、工具、人力的准备，编制大修工作计划等工作，其及时性和有效性是决定大修是否成功的关键因素之一，良好的大修前计划和准备有助于核电厂核安全和业绩水平的提高。大修准备的组织管理，需要确保准备工作开展有序、进度受控，目的是对大修期间将要执行的各项工作做好充分准备，为大修高质量的执行打下良好的基础。
       大修准备组织机构统一调配各种资源，逐级管控，逐层推进大修准备工作，将计划、准备和实施工作细化落实。
       2）大修实施阶段是大修过程中最为关键的环节，主要是执行既定大修工作计划，根据实际进展情况进行调整，协调实施中产生的问题和制定解决方案。该阶段是实施项目制管理的主要阶段，以项目管理为主，行政管理辅助支持。项目制管理是代表公司层面对一个大修的全面管理，各部门作为项目组在业务以及大修执行方面的具体实施部门，服从大修项目部的工作安排和协调调动，积极承担并完成本部门的职责，并为完成大修各项活动提供积极的建议、充分的资源和技术支持保障。实施组织机构主要包括大修指挥层、大修监督层、大修执行层、大修支持层四部分。
       大修组织管理按照项目组(项目线)组织、协调、管理、考核，各领域及职能处室（行政线）负责实施、落实、完成的模式进行管理、协调和推进。
       大修项目组（项目线）作为大修管理、协调、推进的专门项目组织机构，代表公司负责大修的组织协调和推进工作，确保大修各项指标的完成，对各领域及职能处室大修项目的进展进行考核和绩效评估，负责组织大修实施过程发生的异常情况的处理，组织和推动大修实施的顺利开展。
       各领域及职能处室（行政线）作为大修具体项目或任务的实施部门，主要负责大修各项具体工作的实施，承接大修项目组布置的大修工作任务，确保项目实施的安全、质量、进度符合大修项目组的要求。
       大修项目线和行政线共同推进大修工作，确保大修安全、质量和进度满足大修管理目标的总体要求。
       （2）大修安全管理。
       大修安全管理是大修的重要监督管理内容。与日常机组相比，大修期间机组不仅状态转换频繁，而且大量的设备停、复役，大量高强度和压力下的人员操作及大量的设备变更、控制变更，导致大修期间设备可用性信息复杂，易变，因此大修安全管理要求对大修工作有着清晰的认识，要求安全监督及时、准确，无死角，有预见性。明确了“安全是基础，质量是根本、进度是目标”的工作思路，将安全管理要求深入到核安全、工业安全、辐射防护、消防保卫等多个方面，主要创新体现在：
       1）为保证大修核安全监督的独立性，设置大修核安全经理对大修的核安全进行独立监督。核安全经理直接对大修执行指挥负责，必要时可直接向公司主管核安全与质保的副总经理汇报，确保大修的核安全与质量受控。核安全监督通过机组状态控制、计划监督、设备可用性监督三个手段，在大修繁杂的工作状态下独立验证状态转换控制，确保技术规格书的各项要求得到遵守，确保反应堆的核安全功能得以满足。
       2）设置QA经理，保证大修质量监督的独立性，向大修执行指挥部和安全质量处负责，全面负责机组大修期间的质保工作，确保质保体系的运转正常，负责监督大修QC工作的有效性。
       3）强化大修工业安全监督网络体系，确定重点监督高风险作业项目。大修工业安全监督网络由大修工业安全经理、大修各参与部门和承包商单位的安全员及安全协调员组成，全面负责大修现场的工业安全监督管理。对大修各作业现场实施独立的安全检查，对安全隐患和违章提出措施和警示发布，通报大修现场的总体安全趋势、异常现象和安全评价。建立高风险作业分级制度，对于工业安全二级高风险项目，制定专项安全技术措施方案，工业安全监督人员逐项跟踪落实情况；针对工业安全一级高风险项目及其他重要风险项目，工业安全监督人员在厂房巡检过程中将重点的进行关注。
       4）开展风险评估活动。为了在大修准备阶段对大修工作进行充分准备，根据不同的大修工作，分析识别风险项目，确定风险管控项目和内容，编制大修风险管控方案，做好风险的预知、预判、预控，防患于未然，提高预想事件发生时的响应速度和工作效率；做好经验反馈和技术积累，将准备工作完善和固化，做到有备无患，避免临阵磨枪；引入多专业、多角度、多需求实现风险管控的联动。
       （3）大修标准要素。
       大修管理是一个复杂庞大的系统工程，涉及核电厂工作的方方面面，需要为统一协调的工作制定的技术准则。根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案，标准化的建设将有利于提高工作效率、准确性及经验积累。中核运行进一步将大修重要工作内容进行标准化梳理和确定：
       1）大修规划标准化设置。
       大修规划考虑机组大修的安全性、经济性、适用性、最优化，同时需要依据公司的经营规划、发电规划、成本规划、燃料规划、物资规划、承包商规划等因素综合考虑。大修规划包括单机组大修重点项目规划和多机组大修分布规划。
       根据单机组中长期大修项目规划确定各个大修的类型和大修工期，对多机组大修进行有序安排。通过十年大修总体规划的编制发现，如不对长循环后的燃耗长度和大修计划时间进行合理规划，在机组陆续实施长燃料循环后存在年度内大修次数分布极度不均衡的情况，进行多机组大修总体规划，提前进行大修优化部署，可改善这种年度大修次数不均衡、大修工期重叠的情况，避免年度发电量较大幅度波动和年度大修总工作量的极度不平衡。
       2）大修预防性数据库。
       大修预防性数据库是根据预防性维修大纲、在役检查大纲、定期试验大纲、性能试验大纲、防腐大纲、备件维护大纲等建立起来的。通过多年的建立和不断补充完善，秦一厂预防性项目达1.6万项，秦二厂预防性项目8万余项，秦三厂预防性项目6万余项。标准化建设中，除了进一步优化统一原三家电厂的数据库外，重点放在方家山扩建机组预防数据库的建立，主要对核安全相关系统项目完整性，大修后标准工作包导入数据库，大修后预防性项目优化工作制度化、规范化深入开展工作。目前已完成方家山预防性数据项目确定3万余项。
       预防性维修数据库作为全厂预防性维修项目管理和计划安排的基础数据库，覆盖面广、包含内容完整，对日常计划安排、大修项目、工期管理具有重要意义，数据库中标准文件包的建立对提高大修文件准备质量和效率、备品备件计划申报意义更加重大。大修标准化工作中完善了预防性数据库管理流程，促进了预防性数据库的优化工作的精细化和程序化，有力地推动了大修工作的开展。
       3）大修标准准备计划。
       为便于大修准备工作的总体控制，规范大修准备计划的编制，有效控制大修准备工作的进展，优化了大修准备里程设置：

       按照里程碑设置，细化制定大修准备标准参考计划，覆盖大修准备工作中的重要内容和要点，指导具体大修准备，阶段控制大修准备工作的进度和质量。
       4）大修标准实施计划。
       大修实施计划是指按大修各项活动间逻辑关系确定编制的、明确了每一项活动起止时间的进度计划，用于明确工作目标和工作步骤，协调大修工作的实施管理，增强工作的主动性，有着很强的约束和督促作用。大修标准实施计划设置为大修一级、二级、三级、四级计划，大修一级计划包括大修里程碑计划、大修隔离/主隔离窗口计划，大修二级计划指大修主线计划、大修三级计划指大修检修窗口计划、大修四级计划指大修专项计划。大修标准实施计划是针对关键路径由标准型项目组成的大修编制的标准计划，作为其它计划编制的参考和基础，提供了持续优化、管理提升的平台，有利于人因失误的有效预防。
       5）大修标准工时。
       针对中核运行机组和设备多样性，提出了“以工时定额为基础，以服务为导向，参考市场化运作模式”的思路，进行维修标准工时定额标准化工作。标准工时为适应通用性维修活动、且可以用维修工时的要素来衡量的各项维修工作而设置，制定了维修工时管理流程和运作方式，用于规范维修项目工作量的核定，为维修服务合同支付提供定量标准的同时，为提升生产计划管理和承包商市场化管理的精细化提供定性参考。
       针对标准工时确定了评估总体原则：
       ①标准工时与非标准工时结合；
       ②合同内工时与合同外工时结合；
       ③标准项目工时与专项准备工时结合；
       ④标准工时管理严肃性和专业评估灵活性结合；
       ⑤维修支持（如焊接）固定额与工时浮动结合。
       除传统的机械、电气、仪控三大专业设备维修工时定额外，首次将起重、焊接、保温、脚手架、土建等与主要维修工作紧密相关的支持性和辅助类专业的维修工时定额标准化。通过大修项目工时核定的应用，将外委项目透明化的同时，有效锁定了大修外委工作量，为大修外委合同的签订提供了基础数据，从宏观上控制了大修合同工时总额，适应中核运行一体化管理的理念，是实现降本增效的重大举措之一。
       3.实践大修标准化运作，运用多种标准化形式将大修工作延伸。
       （1）建立大修信息化管理系统。
       大修信息管理平台建设旨在实现多机组大修信息共享，在线展示中核运行9台机组大修管理流程，实现覆盖多机组、大修中长期规划、大修准备、实施与总结的相关信息在同一个平台上得以标准化的形式展示，从而进一步推进大修运作标准化，大修管理专业化。大修信息管理平台按功能可分为前台系统和后台系统两部分，前台系统主要是对大修准备与实施期间数据、信息的展现及查询；后台系统主要是对大修报表的填报发布、文档的维护管理、大修期间数据与信息的填报发布等。
       大修信息管理平台结合大修运作标准化，持续优化创新，统一各生产单元大修信息平台、规范各模块信息内容及发布形式，为大修运作标准化、大修管理专业化创造了条件。
       （2）建立大修绩效考核制度。
       为促进大修协作、提高工作效率，以客观公正、责权利对等、定性与定量相结合的原则，以安全、质量、进度、成本控制为前提建立大修绩效考核制度，用于评价中核运行相关部门及主要承包商在大修中的表现与业绩。大修绩效考核制度涵盖大修准备及实施阶段的工作，通过发布绩效考核细则，以安全、质量、进度、成本指标完成情况评价大修业绩，旨在确保完成大修安全、质量的前提下，鼓励相关部门和人员加强协作、提高大修工作效率和管理水平，促进全员关注安全、质量，安全和高效地完成大修任务。
       大修绩效依据绩效考核指标和设置的大修重点任务完成情况进行考核。大修绩效指标参考大修综合性能指标设置，包括安全、质量、进度、成本四个方面，进一步划分为约束性指标和评估性指标两种类型，其中约束性指标4项，评估性指标26项。
       （3）完善大修承包商管理制度。
       大修期间，由于计划工期、人力资源配置、技术储备、专业工具、维修资质等限制，大量的维修任务需要通过外委实施的方式完成。大修承包商在大修期间承担的项目多，承担的责任大，项目执行过程中的风险高，所以大修承包商管理是大修全过程中需要重点关注的管理项。
       大修承包商在参与大修工作期间，工作联系涉及公司大部分处室和科室。承包商与各部门之间如何接口，是大修承包商管理过程中必须要明确的事项。通过管理程序的梳理整合，明确承包商归口管理部门和各职能部门的职责划分，将接口简化，同时优化承包商管理流程，使之简单有效，减少承包商花在流程上的时间，更专注于现场工作，提高现场工作的安全、质量和效率。对于多机组电厂来说，尤其是部门配置按照机组分工并列设置的，确定统一对口协调的部门很有必要，将有力促使双方转变观念、养成习惯、提高能力。
       四、应用情况及前景
       2014年度，中核运行通过大修标准化体系建设和应用，统一调配各种资源，逐级管控，逐层推进，坚持安全第一、质量第一的方针，将大修各项工作落到实处，圆满完成2014年大修任务：
       1.6次大修任务，共计完成预防性维修项目44000余项，大修实际工期共计215.56天，比大修计划总工期提前25.44天；
       2.Q2-OT111大修以56.2天刷新了国内压水堆十年大修的记录；
       3.Q1-OT115大修以18.12天的工期创造了国内换料大修的最短记录；
       4.Q2-OT304大修实现“30”的工期；
       5.Q2-OT210、Q3-OT207大修均提前完成。
       各次大修的安全、质量、进度和成本控制良好，实现了优秀大修业绩，为全年生产任务的完成交了一份漂亮的成绩单。通过2014年的应用实践，中核运行的大修标准化体系建设为大修的组织与实施提供了有力的支持，促进了大修管理模式的平稳过渡，有力提升了企业核心能力，为多机组大修的管理及实施摸索出了一套有效的良好实践和管理经验。中核运行将继续积极推行和优化大修标准化运作，践行“集约化、标准化、专业化、精益化”的管理理念、“追求卓越、挑战自我”的价值观，上下同欲、团结协作、切实干好每一次大修，为实现安全、规范、优质、高效的大修，为提高核电厂安全和业绩水平奠定良好的基础。为实现公司“一体两翼”发展战略谱写新篇章。